O autorze
Zintegrowana komunikacja marketingowa | Strategie w biznesie | Branding i komunikacja wizualna | Inbound Marketing

Jestem strategiem, researcherem i badaczem trendów oddanym ideii copyleft i kulturze remiksu. Doświadczenie i wiedzę zdobywam realizując projekty marketingowe m.in. w Grupie Nokaut, Gdańskim Wydawnictwie Psychologicznym, Wydawnictwie Pedagogicznym OPERON, Travel World Passport, NextData, This Is Paper i wielu innych. Tworzę strategie marketingowe i komunikacyjne dla krajowych i zagranicznych klientów.

Jestem zwolennikiem szkoleń opartych na głębokiej i szczerej analizie zasobów i kompetencji. Wierzę w programy treningowe, które skutkują realną zmianą nawyków i w rozwój oparty na uczeniu się na błędach popełnianych na drodze do osiągnięcia mierzalnych celów. I myślę, że nie ma skuteczniejszej metody działania niż… po prostu działać.

Jestem certyfikowanym coachem w obszarze Business and Executive Coaching oraz trener kompetencji społecznych. Tworzę autorskie programy szkoleniowe w obszarze zintegrowanej komunikacji marketingowej, wystąpień publicznych, komunikacji interpersonalnej oraz motywacji. Prowadzę szkolenia oraz coachingi dla liderów i menedżerów w zakresie technik wzmacniania przekazu oraz perswazji w wystąpieniach publicznych. Specjalizuję się w zagadnieniach tworzenia efektywnych prezentacji biznesowych z wykorzystaniem innowacyjnych narzędzi komunikacji wizualnej opartych na psychologii poznawczej.

Jako wykładowca i opiekun merytoryczny współpracuję z Wyższą Szkołą Bankową, Polsko-Japońską Wyższą Szkołą Technik Komputerowych oraz Uniwersytetem Gdańskim. Jako doradca jestem związany z Inkubatorem Starter oraz Strefą Startup PPNT i Exea Smart Space.

W prawo, czy w lewo? Jak podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie

Pewność, w którą stronę iść jest wiele warta. Zbyt często jednak bazujemy na „intuicji”, która zawodzi i zdrowym rozsądku, który ani ze zdrowiem, ani z rozsądkiem nie ma nic wspólnego.
Pewność, w którą stronę iść jest wiele warta. Zbyt często jednak bazujemy na „intuicji”, która zawodzi i zdrowym rozsądku, który ani ze zdrowiem, ani z rozsądkiem nie ma nic wspólnego. Photo by Hello I'm Nik on Unsplash
Na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, Shane Frederic – wtedy student, dziś profesor Yale – stanął przed trudnym wyborem. Musiał zdecydować pomiędzy odtwarzaczem płyt marki Pioneer za $1000, a podobnym odtwarzaczem Sony za $700. Gdyby kierował się tylko atrybutem „tańszy” proces byłby prostszy. Tu w grę wchodziły jednak dodatkowe wskaźniki jak „lepszy” czy „bardziej niezawodny”. Mógł posłuchać głosu intuicji. Mógł podpytać znajomych. Nawet wtedy jednak nie byłoby łatwo podjąć decyzji. Bo mimo przekonania, że wiemy co dla nas lepsze, to tylko łudzimy się, że tak jest.

Przy prostych atrybutach jak waga, możemy wybrać cięższy lub lżejszy. Przy cenach biletów na tym samym odcinku, bez problemu wybierzemy tańszy. Jednak w przypadku zakupu odtwarzacza ani Shane’owi, ani wielu innym nie jest wcale łatwo podejmować decyzji. Bo mózg to nie porównywarka idealna. Ewolucyjnie przystosowana do podejmowania szybkich i uproszczonych decyzji. Przy tych skomplikowanych (finanse, małżeństwo, zakupy) już nie taka sprawna.

Shane Frederick prawie godzinę miotał się między droższym (i być może – jak podpowiada intuicja – lepszym) Pioneerem, a tańszym (a przez to być może gorszym) odtwarzaczem Sony. Z pomocą przyszedł sprzedawca, który powiedział – pomyśl o tym w ten sposób: wolisz mieć Pioneera czy Sony i dodatkowe $300 na płyty? To pytanie otrzeźwiło Shane’a. Dodatkowe funkcje w Pioneerze wydawały się fajne, ale już nie tak atrakcyjne jak albumy warte $300. Cześć z nas intuicyjnie podejmuje decyzje w ten sposób. To co Shane’owi zaproponował sprzedawca to wersja kosztu alternatywnego. Koszt ten (w ekonomii) określa się również jako koszt utraconych możliwości lub koszt utraconych korzyści; stanowi on miarę wartości utraconych korzyści w związku z niewykorzystaniem w najlepszy sposób dostępnych zasobów. Inaczej mówiąc, koszt alternatywny jest to wartość najlepszej z możliwych korzyści, utraconej w wyniku dokonanego wyboru.

Odpowiednio zadane pytanie w odpowiedniej chwili może nam pomóc w podjęciu dobrej decyzji. Nie tej, która bazuje na intuicji (która zawodzi) i na zdrowym rozsądku (który ani ze zdrowiem, ani z rozsądkiem nie ma wiele wspólnego). To co stało się w tym sklepie pomogło nie tylko w podjęciu decyzji. Dało początek badań młodego człowieka nad procesami decyzyjnymi ludzi. Shane Frederick jest obecnie profesorem Yale i twórcą testu Cognitive Reflection Test, który pozwala zmierzyć jak dobre są nasze techniki podejmowania decyzji. Sam test nie jest trudny. O wiele trudniejsze może być przekonanie samego siebie, że się mylimy i wcale tacy sprawni w myśleniu nie jesteśmy. Jeśli jednak jesteś na tyle odważny by od Cogito ergu sum dojść do Fallor ergo sum, to warto zacząć nad sobą pracować.

Jeden ze sposobów poprawiania sprawności decyzyjnej już poznałeś. Tak jak sprzedawca ze sklepu z elektroniką możesz sobie zadać pytanie, czy lepiej wydać X (więcej) na coś, czy Y (mniej) na coś innego i pozostałe środki wydać na Z. To samo dotyczy nie tylko pieniędzy. Podobnie można traktować czas. Ważne jednak, żeby wiedzieć precyzyjnie, co jest „zyskiem alternatywnym”. Szczególnie jeśli wybór nie jest tak naprawdę prosty. Jak wspomniałem, jeśli mamy $700 i ani centa więcej, to nie zastanawiamy się nad odtwarzaczem za $1000. Jednak gdy mamy możliwości finansowe (w tym również biznesowe) warto posłużyć się podobnie sformułowanym pytaniem.
Pytanie sprzedawcy zainspirowało jeszcze jedno ciekawe badanie. Gdy Frederic był już doktorantem Yale, razem z współpracownikami przygotował następujący test. Taki, który miał wykazać jak bardzo nasze decyzje są uzależnione od kontekstu. I właśnie od tak formułowanych pytań dodatkowych.

W tym badaniu przedstawiono uczestnikom następujący scenariusz:

Masz trochę dodatkowych pieniędzy, które oszczędzasz na drobne przyjemności. W galerii handlowej dowiadujesz się o specjalnej cenie promocyjnej $14,99 na DVD z filmem z twoim ulubionym aktorem. Nad zakupem filmu zastanawiałeś się od dłuższego czasu. Cena wydaje się atrakcyjna. DO wyboru masz:

a) Kupić film na DVD
b) Nie kupować filmu na DVD


W tej sytuacji 75% badanych zakreślała a), czyli decydowało się na zakup. Innej grupie przedstawiono w zasadzie ten sam scenariusz, czyli:

Masz trochę dodatkowych pieniędzy, które oszczędzasz na drobne przyjemności. W galerii handlowej dowiadujesz się o specjalnej cenie promocyjnej $14,99 na DVD z filmem z twoim ulubionym aktorem. Nad zakupem filmu zastanawiałeś się od dłuższego czasu. Cena wydaje się atrakcyjna. DO wyboru masz:

a) Kupić film na DVD
b) Nie kupować filmu na DVD i przeznaczyć $14,99 na inne zakupy


Wydaje się, że ta dodatkowa informacja jest zbędna. Przecież wiadomo, że jeśli nie kupi się DVD to pieniądze zostają na inne zakupy. Niektórzy mogliby wręcz zareagować nerwowo – nie jestem debilem, żeby mi o takich rzeczach przypominać. Okazuje się, że ta dodatkowa (oczywista) informacja wiele zmienia. Tym razem tylko 55% osób zdecydowało kupić się DVD. Nie chcę wyrokować, czy dany zakup jest rzeczywiście potrzebny czy nie. Jednak warto czasem dodać sobie samemu taką „dodatkową i oczywistą” informację, by włączyć hamulec. Szczególnie jeśli mamy kłopot z wydawaniem pieniędzy.

Warto mieć też świadomość, że czasem… brak alternatyw jest sposobem na lepsze przeszukanie alternatyw. Wiem – brzmi paradoksalnie, ale tak właśnie jest. Wiele z naszych wyborów bazuje na prostej dychotomii – kupić, nie kupić, zwolnić nie zwolnić, iść na imprezę nie iść na imprezę. Wyobraź sobie taką sytuację – jesteś szefem i stajesz przed trudnym dylematem czy zwolnić pracownika, czy nie. Sytuacja nie jest czarno-biała i (jak to często bywa) wahasz się próbując rozwiązać problem, rozważając za i przeciw. Samodzielnie (i często nieświadomie) zawężasz sobie wybór do tych dwóch opcji.

Dokładnie przed takim dylematem stanęła jedna z uczestniczek mojego szkolenia na temat błędów poznawczych i procesów decyzyjnych. Kilka miesięcy wcześniej zatrudniła dziewczynę do pracy na recepcji. Miała świetne CV. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej wypadła bardzo dobrze. Miała też świetne rekomendacje. Potem jednak okazało się, że jest dość introwertyczna. I kontakt z ludźmi (istota pracy na recepcji) był dla niej dużym wyzwaniem. Jak wspomniała moja klientka – wyglądało na to, że kontakt z drugim człowiekiem to wielki problem. Zaczęła się więc zastanawiać nad opcją a) zwolnić i b) nie zwalniać. Z poznawczego punktu widzenia to nie są nawet dwie opcje. To po prostu dwa skrajne postępowania. Bez miejsca na inne opcje. Im częściej popadamy w taką dychotomię, tym gorsze są nasze wybory. Zachowujemy się wtedy jak nastolatki, które nie wykształciły jeszcze wszystkich połączeń nerwowych między korą przedczołową (myślenie krytyczne) a układem limbicznym (emocje i szybkie decyzje). I stajemy przed wyborem, być albo nie być. Tymczasem pomóc nam może technika, którą naukowcy nazywają Vanishing Options Test, czyli test znikających możliwości.

Odnosząc go do przykładu uczestniczki mojego szkolenia – wystarczy wyeliminować obie opcje i zadać pytanie, co teraz. Dokładnie tak zrobiliśmy. Zadałem pytanie – a co jeśli nie możesz jej zwolnić. Co wtedy? I nagle otrzeźwiona tym bardzo prostym pytaniem, uczestniczka znalazła kilka bardzo sensownych alternatyw. Bo udało jej się wydostać z kolein wyboru pomiędzy a i b.

Wiem – brzmi banalnie. Ktoś może nawet powiedzieć, zawsze tak robię. Jeśli tak, to gratulacje. Jeśli nie, to warto z tych praktyk skorzystać. I do repertuaru procesu decyzyjnego dołączyć:
a) Pytanie dodatkowe o koszt (zysk) alternatywny
b) Test Znikających Opcji

Mózg to świetna maszyna. Od setek tysięcy lat rozwijała się, by pomóc nam lawirować w groźnym środowisku. Decyzje o tym, co zjeść i z kim się parować podejmujemy często intuicyjnie. I dobrze. Bo do tego nasz mózg jest wyszkolony idealnie. Jednak stosowanie tej samej intuicji w stosunku do wyboru między Pioneerem a Sony może być błędem. Nasz mózg żyje w świecie sprzed 200 tysięcy lat. Świecie prostych wyborów. Ten obecny świat jest dla niego zbyt skomplikowany by go mierzyć instynktami. Bo te podpowiadają na przykład by nie marnować energii na ruszanie się, jeździć nawet do kiosku po gazetę samochodem i żreć jak najwięcej kalorycznego jedzenia. Intuicję i instynkty wykorzystujmy mądrze. Dodajmy jednak do nich trochę pracy kory przedczołowej. I kilka prostych ćwiczeń. Choćby te dwa na początek.

Polecam:
Chip Heath, Dan Heath, Decisive. How to make better decisions
Richard Thaler, Cass Sunstein, Nudge. Improving decisions about health, wealth and happiness
i oczywiście Daniel Kahneman, Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym
Trwa ładowanie komentarzy...